2022年，受疫情“动态清零”总方针影响，社会经济需求受限于各项封控举措，疲态难改。在这样生产经营的困难期，供应链全员齐心协力，攻坚克难，做到了“防疫生产两不误”——不仅克服了疫情影响，保障了生产的供给，还开辟了科工园区新生产基地，成立了星网创智科技有限公司，并慢慢从OEM往ODM和JDM方向发展。

　　2023年，供应链的发展面临新的挑战：一方面，多点开花的疫情常态预计将会到来，宏观经济不景气，“活下去”将成为首要任务。另一方面，供应链需紧跟集团转型的步伐，从产品往高附加值解决方案提供商转型。“解决方案”意味着单一产品向多产品组合及软件集成方向发展，而“多产品组合”又意味着不少产品，将从我们合作伙伴处OEM获得，不再完全自主研发生产。因此，此次转型，对供应链提出了更高的要求——从原来的提供产品、产品制造往服务去转型。针对供应链如何迈过“转型”这个坎，我谈谈明年的几个发力点：

　　第一、真实的“以客户为中心”，完全的“以市场为导向”。质量、成本、交期，是满足市场的基本要求，也是集团对我们的基本要求。新的一年，我们不光要达到这项基本要求，还要将自身拓展成——能够提供满足客户要求的各类服务提供商。

　　第二、心存高远，在产品品质上坚持“高举高打”。一方面，集团内部小产品线坚持心存高远，对集团利润贡献日益提升，而他们对品质追求也是高标准、严要求。这就要求我们应将锐捷网络对产品品质的要求，复制并推广到其他线体。另一方面，千里之堤，溃于蚁穴。做高附加值的方案集成解决供应商，意味着我们对产品软硬件的品质要求要同时提升。低级错误是红线，在生产过程中必须严令禁止，杜绝因硬件质量或低级错误，导致客户整体满意度失分，继而拖软件及服务的后腿。

　　第三、提升管理者的管理格局，推行组织架构扁平化，提升组织效能。各部门推行组织架构扁平化管理，提升效率效能，做好过冬准备，确保活下去。具体来说，对于制造经理和各经营部门，要抓好现场的基本面，也就是要——争交期、保品质、提效率，全力以赴让客户满意！而对于共同支持部门，则需做好服务，为一线经营部门做好服务保障，实现共享及资源利用最大化。各经营单元应依据各自的发展方向加强战略聚焦——创智要依托集团，重点走产品化路线，发展创造产品的能力，从OEM走向ODM、JDM；海西生产基地，要在加强整机产品工程能力的同时，做好客户服务，提升价值。

　　破浪迎晨曦，聚将战沙场。2023年，面对新的经济变局及集团转型年，我希望我们拿出共克时艰、舍我其谁的豪气，以过硬的产品品质、高附加值的客户服务决胜于市场！以转型发展的巨笔，书写供应链突破发展的新篇章！