客户至上 共克时艰 客户至上 共克时艰
客户至上 共克时艰

  2022年,受疫情“动态清零”总方针影响,社会经济需求受限于各项封控举措,疲态难改。在这样生产经营的困难期,供应链全员齐心协力,攻坚克难,做到了“防疫生产两不误”——不仅克服了疫情影响,保障了生产的供给,还开辟了科工园区新生产基地,成立了星网创智科技有限公司,并慢慢从OEM往ODM和JDM方向发展。

  2023年,供应链的发展面临新的挑战:一方面,多点开花的疫情常态预计将会到来,宏观经济不景气,“活下去”将成为首要任务。另一方面,供应链需紧跟集团转型的步伐,从产品往高附加值解决方案提供商转型。“解决方案”意味着单一产品向多产品组合及软件集成方向发展,而“多产品组合”又意味着不少产品,将从我们合作伙伴处OEM获得,不再完全自主研发生产。因此,此次转型,对供应链提出了更高的要求——从原来的提供产品、产品制造往服务去转型。针对供应链如何迈过“转型”这个坎,我谈谈明年的几个发力点:

  第一、真实的“以客户为中心”,完全的“以市场为导向”。质量、成本、交期,是满足市场的基本要求,也是集团对我们的基本要求。新的一年,我们不光要达到这项基本要求,还要将自身拓展成——能够提供满足客户要求的各类服务提供商。

  第二、心存高远,在产品品质上坚持“高举高打”。一方面,集团内部小产品线坚持心存高远,对集团利润贡献日益提升,而他们对品质追求也是高标准、严要求。这就要求我们应将锐捷网络对产品品质的要求,复制并推广到其他线体。另一方面,千里之堤,溃于蚁穴。做高附加值的方案集成解决供应商,意味着我们对产品软硬件的品质要求要同时提升。低级错误是红线,在生产过程中必须严令禁止,杜绝因硬件质量或低级错误,导致客户整体满意度失分,继而拖软件及服务的后腿。

  第三、提升管理者的管理格局,推行组织架构扁平化,提升组织效能。各部门推行组织架构扁平化管理,提升效率效能,做好过冬准备,确保活下去。具体来说,对于制造经理和各经营部门,要抓好现场的基本面,也就是要——争交期、保品质、提效率,全力以赴让客户满意!而对于共同支持部门,则需做好服务,为一线经营部门做好服务保障,实现共享及资源利用最大化。各经营单元应依据各自的发展方向加强战略聚焦——创智要依托集团,重点走产品化路线,发展创造产品的能力,从OEM走向ODM、JDM;海西生产基地,要在加强整机产品工程能力的同时,做好客户服务,提升价值。

  破浪迎晨曦,聚将战沙场。2023年,面对新的经济变局及集团转型年,我希望我们拿出共克时艰、舍我其谁的豪气,以过硬的产品品质、高附加值的客户服务决胜于市场!以转型发展的巨笔,书写供应链突破发展的新篇章!