“柳青，驱动你每天这样用心工作的动力是什么？”

“我把同事们都当自己家人看，我希望他们吃好一点，吃的健康一点，吃的卫生一点”

这是6年前和行政部柳青的对话，历历在目，当时我对眼前这位行政姐姐的敬佩油然而生，也是在这一刻，我决定要用自己有限能力和精力协助她，给公司同事交付更好的食堂就餐体验。

如今我和她目睹和共同见证了：6年时间已经打造了4个版本，已完成自营3个食堂的建设/改造，引入了10+外部合作食堂，还有2个1000多平食堂正在筹备中，目前已经初步完成招商，预计明年给到大家全新就餐体验升级……

初识柳青，那是2013年，当时我刚来福州，生活还是颠沛流离的状态。她安排我宿舍，在宿舍生活的日子，无论我多晚，什么问题，喊起她时，她都能及时回应，对于一个在生活里马大哈的我制造的种种麻烦，没有感受到任何不悦和嫌弃。

2015年随着对公司的了解，和柳青的频繁互动，了解到公司的食堂是传统经营，客诉率高；食堂的管理员疲于解决用户投诉，压力大；民以食为天，食堂又是行政部非常重要的业务……

我便以膳委会成员的身份加入，和行政部柳青共同 “以用户为中心的思维”解决当前的用户体验摩擦，打造安全、放心、员工喜欢的好体验餐厅。

接着6年时间，围绕我们以员工为中心，在食堂管理和体验提升上我们做了很多实践。

阶段一  打破隔阂的举措

当时和食堂相关人深度沟通后，食堂方认为自己很努力但是员工不认可；员工则认为，食堂口味一般，菜品单一，分流到周边小餐馆，二者的隔阂如何破冰？

解法：通过推出新菜活动，刷新弱认知，增加理解，重建印象

1、推出新菜试吃活动，“我的食堂我做主”，让员工参与到菜品的决策；

2、创造机会让员工更了解食堂一线工作者

那年冬天凌晨5点，我和柳青夜访食堂工作员，记录下他们的工作过程，并且通过源动力等内网，展示他们的工作状态，希望让员工更了解食堂一线的工作人员，同时让食堂的服务者感受到尊重和成就感。

通过深度参与，加深理解，拉进服务提供者和服务客户的关系，这是我们当时在场地限制、设备限制等前提下，一种临时的解决方案，虽然没有取得立竿见影的作用，但还是发挥了潜移默化的理解作用。

阶段二  建立员工和食堂的强维系

我们都知道员工在食堂吃了不满意，有的会投诉，但是更多的是默默走开，下次不再来。很多问题无法反馈到位，那要怎么办？我们希望增加彼此的触动，建立强沟通，有问题第一时间改进，更重要的发现一些潜在问题。

解法：通过定期现场实地观察、每个季度问卷调查、焦点小组来持续跟踪员工体验。发现问题后，积极和食堂经营方共同探讨一起寻找最优的解法。

1、维系阶段—每个季度对员工满意度进行调查回收

2、维系阶段——定期现场观察，特别是新食堂投入的阶段，基于员工就餐旅程来找问题和机会

3、维系阶段——不定期焦点小组，深挖用户的痛点和需求点

阶段三 寻找供应商引入共创方法

万福5楼食堂不干了说亏损；金山四楼天台老板营业额一直下降扛不住，要走了； 同时听到一些消息，在质疑行政部挑选食堂的公信力？甄选供应商，渠道有限，耗费大量精力，还要被人质疑？马上还要启动海西和金山2个1000多平的食堂，要怎么办？

策略： 公开招募供应商，员工参与考察、评审、招商评审来共建新食堂，将供应商选择透明化，增加员工参与感。

1、共建阶段——打造有员工参与感的食堂

引入外部食堂合作

受限于公司场地，供应商能力等限制，当时无法在食堂里做更多元的尝试，既然员工喜欢外部的餐饮公司，我们为什么不能引进外部合作食堂，所以我们尝试链接更多合作伙伴，也在那个时候，我们引入了九号食堂、三元等合作伙伴。

发动全公司的寻找供应商

为了更高效找到供应商，我们发动了全公司同事帮助我们一起找供应商

员工参观供应商的实地考察

在选择供应商的时候，我们不满足看供应商现场的PPT报告，我们到现场去了解实地的真实的运营情况。

员工参与食堂评审

在供应商的招商上，我们邀请了员工代表参与，全程录像，并且共同参与供应商的评分和选择。

写在最后：

为了管理好食堂，柳青学习了很多餐饮业务知识，参观各种先进的餐饮公司；她为了提升食堂品质，不但去管控食堂的供应商，还到后厨里手把手的指导后厨工作人员，最惊讶的是我看到了她把6sigma也应用到食堂的质量改进；她定期检查食堂里的各种设施、卫生情况，耐心和每个工作人员沟通，高频和经营方沟通菜品；她善待对每一个员工，对所有的投诉都做到闭环处理……

产品和服务体验不好的原因有很多，但是体验好的产品和服务总是相似的，那是无数个柳青式的星网锐捷人，全情投入，落到实处，用极致服务去满足客户需求，用脑用心一步一步打造出来。

也正因为她时刻拥抱变化，积极迎接挑战的心态，探索自我带来的快乐可以抵抗衰老，永远保持着29岁的样子。